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第四百二十八章 论做生意（第2页）

左密道：“杜爷爷，那可不一定，比如快消品行业，差异性太大了，经营品类不同，经商渠道不同，代理品牌不同，都会影响一个经销商的管理水平。

比如一个饮料和一个白酒经销商，饮料年销售额5000万，白酒年销售额2亿，如果用“一线员工的积极性”

，衡量经销商的管理水平，不好说，过去我们谈经销商管理，通常的维度是站在厂家的视角，厂家的城市经理怎么管理经销商，量大化的占资金，最大化的压库，终端拜访标准动作，不少厂家还宣导地方业务经理，将管理的触角不仅仅要到经销商，还要到经销商的业务员，帮助经销商设定kpi考核。

目标导向不一样，结果也会差强人意。”

“这位美女对经营管理颇有研究，我杜某人一向惜才，不知可否考虑到我们家族来工作，待遇方面让婷婷跟你谈。”

左密不知道怎么回答，还是杜婉婷出来挽局道：“爷爷，我知道爷爷惜才，有你这么挖人的吗，我和风铃关系很好，这事儿交给我来处理吧。”

杜律明也知道自己的话有些不妥，连忙道歉道：“这人老了就爱说胡话，美女对经销管理这块儿很熟悉啊，那所大学毕业？”

“剑桥大学工商管理系。”

“果然英雄出少年，事实上我们企业很多高管并不懂得管理，急需一位有学历有经验的人才来帮助我们管理公司，所有才有刚刚那番胡言，还望两位不要见笑。”

左密笑道：“那里，杜爷爷，经销商这个角色，大概在1990年善后，随着商贸流通改革的实施，经销商开始诞生。

谁来做经销商，通常是三类人，第一体制内供销社出身的，第二开门店老板进化而来，第三俗称“下海创业”

，做倒卖生意的。

那时候，经销商的生意还是“小生意”

，经销商往往都是非科班出身，没有收到专业的训练，兵来将挡，水来土掩，没有专业的训练，还能持续不断地成长，主要是源于：抓到了红利。

之前一位做金龙鱼的经销商跟我说，早些年，做金龙鱼的经销商，很简单，只要口袋里有钱，能够从厂里那里抢到货，就能把生意做大。

浙江一带的金龙鱼经销商，有的超数十亿，就在那时起来的。”

“金龙鱼这可是老牌子了，粮油这块儿可是国内佼佼者，物质需求的匮乏与经济水平的上涨，时代赋予了经销商红利，另外抓到一个号的品味，选择一个号的品牌，再加上胆识，销量基本就能上去，当然，现在的红利已经没有了。

没有了红利就应该回归做生意的本质，好好地创造价值，无论是为下游的小店提供更便捷的服务，还是为上游的品牌主，提供产品落地的服务，都需创造价值。

红利没了，经销商要持续增长，抢终端，抢市场，要讲究方法策略，原来是一片荒芜之地，随便开垦。

现在几乎已经没有了空地，只能在现有的一亩三分地做细、做透，甚至要出去抢地，打仗要讲究排兵布阵，背后的关键就是组织管理的。”

杜律明也发表了自己的观点。

杜婉婷道：“当前的市场阶段，要求经销商不得不强调精细化的管理，除了市场阶段，还有经销商自身经营的困局，经销商创业要面临四个阶段，第一阶段，夫妻店，此时，销量不可能大，客户多了忙不过来。

第二阶段，夫妻俩加帮手，帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大，第三阶段，老板加业务员，销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。

第四阶段，老板加业务主管加业务人员队伍加服务人员加会计，市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。

经销商发展的过程是一个人员不断增加的过程，很多经销商到了第三阶段，便停滞不前，无法跨越到第四阶段，即使到了第四阶段，经销商的管理也是一团糟，做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理，但是经销商通常是一头雾水，这也是我后面创业需要考虑的问题。”

我像个没事儿人一样干瞪眼，他们说的我都听不太懂，这种关于生意方面的我还真不在行，尴尬的是又不能走。

左密道：“人是最重要的本质，再回归生意的本质，经销代理模式的背后是一场博弈，有博弈就需要有人来谈判，我们可以发现，经销商最核心的是“人”

，尤其是基础的一线业务人员。

当然，你可以说每个企业最核心的都是人，但经销代理的生意性质，决定了“人”

是最关键的。

平台性企业，靠人搭建基础的设施，用户在平台上进行“自由社交”

，“自由买卖”

，当人越来越多，市场的闭环就此形成，无需太多人为的干涉，设计好机制，做好用户运营就可以。

上游的品牌商，研发好的产品。

树立好的品牌，搭建好适销的渠道，企业增长的核心是持续不断输出好的产品，吸引更多的消费者，下游的零售门店，生意来源的关键是取决于地段式的客流。

门店位置好，消费体验佳，就能获得长期的生意。”